随着电力体制改革的不断深入，电力多产业将面临着更大的发展和冲击，电力多产业真正的竞争时代即将到来。在这个时代里，决定谁活下去和谁活得更好的游戏规则将发生质的改变。不再是疯狂“开店”、“开店”就能赚钱那么容易，也不再是跑马圈地、产业购并那么简单。精耕细作将成为企业生存和发展的基本条件。

多产业精细化管理的现实要求

    面对众多的强手竞争，企业做强做大是一个必然的发展方向。企业做大做强，不仅是要不断地“开店”、不断地购并，还要保证新开店的质量，保证“开店”就能够盈利，这样才能很好地生存下去。而如何洞察市场的变化，如何制定对应的方针，如何扩大自己的利润源，如何减少企业的浪费等都是可以通过到位的精细化管理来加强的。

    电力多产业由于现在尚未完全脱离行业保护，很多企业发展势头良好，企业盈利比较容易，只注重规模的发展，而忽视了内部管理。这种企业在未来的竞争时代将存在更多危机和风险，将在竞争中处于劣势。比如，许多企业的管理层从来没有分析过企业真正的利润源，没有分析过哪些利润源是长久的，哪些利润源是暂时的。也没有规划过要逐步加强哪些利润源的比例，逐步减少哪些利润源的比例等等。这就是没有做到精细化管理中的精细化分析和精细化规划。

    有些企业的成本体系非常不合理，比如，产品销售成本与原材料采购成本严重失调，企业的利润源主要依赖于降低人工成本。这种利润构成使得企业的决策者不得不全力关注人工成本，一门心思去设计降低人工成本，而忽视更多的管理要求，特别是忽视了原材料采购环节的成本控制，一些企业的主材料供应商的利润占据了该企业成本的主导地位，这就已经偏离了正常的盈利模式。随着终端竞争的深入，单一的材料供应模式促成企业利润低下，产品的自主创新能力也不能与时俱进，企业的利润塔开始在供应商的控制下轰然倒下。

    那些发展好的企业，表面看来他们是因为有自己的特色而发展壮大的。其实透过本质会发现，这些企业无一不是在管理上做得非常精细和到位的企业。

    有人说沃尔玛搞得成功是他有强大的配送体系和信息分析系统，其实体系和系统的发挥离不开他们在这方面所制定的规章制度的保障。科学的流程设计和严格的执行是他们成功的根本，这恰恰是精细化管理在起作用。

    家乐福的管理看起来非常灵活和自由，其实他们精细的培训体系在管理者上岗之前就已潜移默化了精细化的作风，并辅以精细化的业绩考核来保证精细化计划的实施。

    华润万佳向来以管理精细著称，他们在业务流程中加入了非常丰富的控制点，从而保证了他们的业务运作是在管理者的控制之中。企业做任何事都需要依据，需要审核，容不得管理者的半点马虎。正是这种精细化管理的企业文化，才使得他们在深圳这个激烈的竞争之地迅速崛起。

    企业只有不断地加深精细化管理，提高应变能力，规划好每一分钱、用好每一分钱、赚到可以赚到的每一分钱，企业才能健康稳定地发展，才能在为了的竞争中立于不败之地。

多产业精细化管理的框架和作用

    精细化管理是一个全面化的管理模式。全面化是指精细化管理的思想和作风贯彻到整个企业的所有管理活动中。精细化管理包括：精细化的操作、精细化的控制、精细化的核算、精细化的分析、精细化的规划。

    精细化的操作，是指企业活动中的每一个行为都有一定规范和要求。每个员工都应遵守这种规范，从而使企业的基础运作更加正规化、规范化和标准化，为企业的拓展提供可推广性、可复制性。例如，将产品资料录入计算机是个很简单的行为，但如果不规范，产品资料的标准性就会大打折扣，不利于以后基于信息化数据的管理。比如“CUBIC8000型低压抽出式开关设备”这个商品，可能会录成“低压抽出式开关设备CUBIC8000型”，也可能会录成“CUBIC8000型开关设备低压抽出式”，看上去这些名称没有什么不同，但对名称进行解析统计时可能会遇到麻烦，而当这种不规范数据或信息化程度不强的数据已经影响到管理时，才发现不规范的数据已充斥在整个资料库中。如果企业制定并执行了这种规范，就会发现精细化管理带来的好处。

    精细化的控制，是精细化管理的一个重要方面。它要求企业业务的运作要有一个流程，要有计划、审核、执行和回顾的过程，控制好这个过程可以大大减少企业的业务运作失误，杜绝部分管理漏洞，增强流程参与人员的责任感。举个例子，企业要引入新商品（原材料），这将是一个业务流程，没有控制的流程就是采购部直接引入就可以了，如果这个商品（原材料）引入失败了，或者造成了企业巨大的损失，就算事后对采购人员进行严厉的批评，甚至炒他的鱿鱼，但损失还是无法挽回。如果有一个好的流程控制，在引入的每一个环节增加责任点和检查点，比如，采购主原材料时通过招标方式解决企业由于自主创新能力不足，过分依赖某个单一材料供应商问题。再如，引入商品（原材料）时要提供相关的市场报告、质量报告、销售及利润预测报告等文档，并交由相关的质检部、物价部、财务部审核签字，就会大大减少业务的失误率。如果类似失误在企业运作的各个业务中都频繁出现，企业的业务就不可能控制了，企业的经营就埋下了潜在的危机。好的办法是将业务流程的控制写入信息系统中，不按流程办事，业务就进行不下去，强制性地开展业务精细化控制。这种模式被称为单据驱动。

    精细化的核算，是管理者清楚认识自己经营情况的必要条件和最主要的手段。这就要求企业的经营活动凡与财务有关的行为都要记帐、核算，有效的手段就是在业务运作的信息系统中内嵌三级帐系统。当然要做到精细化核算不仅要保证核算的准确无误，还要通过核算去发展经营管理中的漏洞和污点，减少企业利润的流失。说起核算，人们很容易首先想起成本核算，企业希望以小的投入创造更大的收益天经地义，但是如果我们仅仅停留在数据分析上，不去思考数据背后的内容，反思我们在成本控制中的缺陷，创新改进措施，那我们的精细化核算也就失去了意义。近年来，业内一些产业购并风生水起，很大的问题是由于缺少精细化的成本核算，忽视了原材料采购环节的成本控制，偏离了正常的盈利控制模式，导致企业的生存能力低下，只得寻求 “联营合作”来谋取企业“发展”。

    精细化的分析，是企业取得核心竞争力的有力手段，是进行精细化规划的依据和前提。精细化分析主要是通过现代化的手段，从多个角度和从多个层次对经营中的问题进行展现和跟踪。同时还要通过精细化的分析，去研究提高企业生产力和利润的方法。比如，我们要提高企业产品的利润，方法只能是提高销售额和毛利率，而提高毛利率既会影响企业的服务满意度又会影响企业的整体形象，进而影响销售的提高，不能从根本上提高利润。这时就需要深入分析产品的投入产出值，从而找到一个平衡点为以后产品的成本控制制定规范和方法，从而提高盈利的空间。比如，我们可以通过从成本控制着手，进而再分析人工效率、采购流程、生产流程、销售服务等主题，进而找到通过降低企业生产经营成本，提升产品价格竞争力的有效途径。只有这样一步一步深入地分析，才能找到改进经营方针的依据，找到解决问题的有效方案。精细化分析是一个大而恒久的课题，值得经营者和管理者深入研究。

    精细化的规划，是推动企业发展的至关重要的关键点。企业的规划包含两个方面：一方面，企业高层根据市场预测和企业的经营情况而制定的中远期目标，包括企业的规模、业态、文化、管理模式和利润、权益等；另一方面，企业的经营管理者根据企业目标而制定的实现计划。精细化的规划是指企业所制定的目标和计划都是有依据的、可操作的、合理的和可检查的。比如电力多产业的规划，要做好这个规划，首先就要确定企业未来的经营和管理模式、未来的规模，再分析当前规模和管理模式的状况，从而推断出未来的规模和形式，来完成企业的中长期目标，再根据这个目标制定出可操作的、可检查的详细计划来。

多产业精细化管理的实现

    实施精细化管理要持之以恒，要将这个优良的作风变成企业文化，变成企业的立业之本。

    做好精细化管理的第一步是统一思想。要让所有的管理者都充分认识到搞精细化管理的必要性和重要性，并实施自上而下的贯彻方针，将这个工作定义为总经理工程、董事长工程，由高管层来亲自领导。

    其次是采用科学的方法去精细化自己的管理制度，方能起到事半功倍的效果，这本身就是一种精细化作风的体现。科学的方法非常多，但都离不开对企业进行透彻的分析、对改进工作进行科学的计划，逐步形成开放、细致、求实的工作作风。　

    最后应尽快制定出行动计划。从分析管理框架、分析工作流程入手，搞清楚企业的各种问题，看看哪些地方是可以加强的，哪些地方是可以推广的。并尽可能从小做起，从可以实现的地方做起。

    根据一些先行企业精细化管理的经验，进行以下方面的尝试是有利于企业深化精细化管理工作的：宣传精细化管理的企业文化，建立企业员工的行为规范，对企业员工进行行为规范的培训和教育，建立企业先计划后实施的工作制度，引进专业的企业经营管理顾问公司，建立企业经营管理对象的数据模型，对企业的业务流程进行分析和重组，建立企业的管理控制信息系统，建立企业的决策分析系统，建立企业科学的业绩考核制度。

    精细化管理的实施是一个长久的工作，特别是我们多产业企业不仅要不断进行精细化管理的推动工作，还要不断地利用精细化优势来壮大自己，不断运用精细化的分析和规划来修正自己的经营方针和策略，以适应外部环境的变化和竞争。