2007年是大唐韩城第二发电有限责任公司成立10周年。10年来，该公司全体员工团结和谐、奋力拼搏，建成了我国西北地区第一个单机容量60万千瓦级的火力发电企业，并在该地区率先实现了烟气脱硫排放和一期工程的高水平投产，为建设资源节约型和环境友好型企业起到了表率作用。

    一、精品工程是韩二人的执著追求

    百年大计，质量第一。1998年12月28日，该公司总经理正式提出了“建成样板工程、精品工程”的目标。开工前，“精品工程”的总体管理思路及目标已经形成，即：“设计精心优化，设备制造精良，施工安全高效，工程质量优良，环境文明整洁，技术指标先进，运行稳定可靠，造价经济合理，管理手段创新”。
    2003年6月，集团公司总经理翟若愚在视察韩城第二发电公司时，对该公司提出建设“精品工程”的目标给予了充分肯定，并要求把该工程建设成为集团公司在西北地区的形象工程、窗口工程、示范工程。

    在设备采购中，采取国际公开招标方式，既购买到了先进的设备，又降低了工程造价。

    在施工质量方面，经陕西省质量监督总站验收的122个土建单位工程中，优良率90.98%，92个安装单位工程优良率100%，优于行优标准。通过质量监督与控制，一期工程所有项目的合格率100%，总体评价为优良，且“亮点”频频：锅炉零米水磨石地面、2号汽机清水混凝土基座、三变防火墙、防噪音墙等混凝土工程平整密实，色泽均匀，棱角方正，达到了国内先进水平。设备管道保温、烟风道保温、盘柜二次接线、小管道敷设等工艺规范，观感质量良好。机组技术指标先进，优于行优标准，电气和热控保护投入率、正确动作率均达到100％，各项指标创造了国内同类机组安装的领先水平。

    2007年5月，该公司一期工程被评为“中国电力优质工程”，同时被推荐上报为国家优质工程，并于7月上旬通过国家优质工程初步验收。

    二、精细化是韩二人推崇的管理模式

    精细化管理的要旨，就是要将每一项工作做到精准入微，使每位员工都成为处理细节问题的行家，成为某一专业的专家，从而全面提升员工的素质，进而提升公司的整体管理水平和竞争能力。

    在工程管理中，该公司实行了“小业主、大监理”模式，即与监理单位划清管理界面，把具体的工程管理职能放权给监理单位，发挥监理单位的工程管理优势，业主单位把工程管理的目标用合同形式确定下来，当好合同甲方，起到协调、服务作用。这个管理方法，弥补了业主单位的短项，避免了重复管理甚至“瞎指挥”，有效保证了管理目标的实现。

    2006年和2007年，该公司在全体员工中先后开展了《细节决定成败》和《精细化管理》系列丛书读书活动，使精细化管理逐步成为员工追求的工作方法和管理目标。通过读书活动，公司出现了“四精”的良好态势，即：在生产上“精耕细作”，充分发挥大机组优势，优化运行方式，推行点检定修和状态检修，不断提高生产指标；在经营上“精打细算”，全面推行预算管理、绩效考核，追求效益的最大化；在管理上“精雕细刻”，充分调动人的能动性，运用现代管理手段和方法，把成本管理、资金管理、技术管理、设备管理、安全管理等进行量化分解；在技术上“精益求精”，提高技术水平，推广新技术、新工艺。

    从2006年“效益年”开始，该公司围绕争创效益中心，在生产、管理、基建及多种经营各方面推行精细化管理，积极开展节能降耗活动，为企业创造了显著的经济效益。2007年是集团公司的“节约年”，该公司制定了详尽的《“节约年”行动方案》，在上半年的生产经营中，加大节能减排工作力度，发电标准煤耗降低到326.36克/千瓦时，与去年全年平均值相比，节约标准煤2.92万吨，减少二氧化硫排放量15255吨，回收利用废水180万吨，不仅创造了可观的经济效益，也创造了良好的社会效益。

    三、奉献是韩二人的自觉行动

    韩城第二发电公司是伴随着电力体制改革的过程成长和发展起来的，实行了新的管理体制和模式。与旧体制相比，人员少，节奏快，效率高，各项工作都富有极强的挑战性、创造性。在这里，白天完不成的任务晚上接着干，工作日完不成的任务休息日接着干，节假日不休息早已成为员工的习惯。如果有人问员工的工作，大家会不约而同地回答一个字——“忙”！因为大家都懂得创业的艰难，大家都明白自己的职责，大家都把自己当成企业的主人。当大家在收获和分享工作的成果时，又会由衷地发出一个字——“值”！

    在托克托发电公司实习期间，为了学习60万机组停机的整个操作过程，领队杨升军带领14名实习人员从早上9点一直跟踪学习到第二天凌晨3点半。集控室地方小没有凳子，他们就一直站在运行人员背后观察、记录，直至机组完全停运。托克托发电公司发电部主任事后说：“你们这种工作态度与吃苦精神，确实值得好好学习。”

    在1号锅炉吹管阶段，正值“五一”假期，公司领导班子成员带头放弃了长假休息，与安装单位、监理单位、调试单位的全体职工奋战在施工现场，极大地鼓舞了大家的士气，最终高质量地完成了吹管任务。在机组试运期间，公司领导李新民、张宝瑞连续20多天没回家，昼夜工作在现场，为员工做出了榜样。

    2005年11月18日，2号机组完成168小时试运投入商业运营，标志着一期工程竣工。此时此刻，韩二人没有沉湎于欢庆投产的气氛中，也没有休息一刻，而是立即投身到达标投产治理工作之中。在第一阶段自查整改中发现和整改问题310项，第二阶段又发现和整改问题1029项，这其中要付出多少艰辛的劳动！

    在机组投产后的前5个多月时间里，由于该公司缺乏60万机组的运行经验，防止误操作就成为运行管理的第一课。公司要求做到凡重大操作必须有操作安排、技术措施，且对运行人员交底；对于重大设备缺陷、隐患或运行方式改变，在未彻底解决或恢复前，必须制定相应的事故预案并监督落实；坚持将运行中发生的不安全现象进行及时反馈，并认真组织分析；坚持运行分析制度，包括运行岗位分析、专业分析、专题分析、事件分析等，使生产人员从运行方式及设备等方面及时发现和找出薄弱环节，有针对性地采取措施和对策。经过大家的共同努力，检修工作规范运作，运行水平得到提高，基本扫清了基建痕迹，设备状态基本处于优良状态，安全生产的基础逐步稳固，生产经营步入良性发展轨道，初步实现了新机“即投产、即稳定、即盈利”的目标。

    2007年春节前夕，该公司根据电网调度要求1号机组转入待机状态的通知，决定将这次停机与原计划3月份进行的检修停机合并为一次，以争取公司效益的最大化。就这样，公司所有员工都放弃了春节长假，全身心投入到1号机组的小修之中。2月18日（农历大年初一）一大早，公司总经理高建谱、党委书记李新民等领导深入现场各个工作面，对节日期间仍坚守在工作一线的员工进行了慰问。每到一处，总经理、党委书记在向员工送上慰问品和节日的祝福时，都不忘感谢员工和家属为了企业的利益，过了一个“革命化”的春节。他们的话语极大地鼓舞了员工的士气，在1个多月的时间里，顺利完成了两台机组的第一次小修，实现了无缺陷一次启动成功的目标。

    四、争先是韩二人前进的动力

    该公司是我国西北地区第一个60万千瓦机组工程，所有员工没有60万机组的建设经验，所有参建单位同样没有60万机组的建设业绩。可以说，该工程是西北地区60万机组的第一块“试验田”。

    2002年8月28日，该公司一期工程开工典礼隆重举行，陕西省委、省政府，国家电力公司、陕西省电力公司等有关主要领导参加了开工典礼，当时很多领导同志评价说：韩二的开工典礼是他们见到的最好的开工典礼之一。开工典礼的成功举行，迈出了工程建设的第一步，确立了该工程管理的一个基调，同时也增强了员工干好工程的信心和决心，确立了员工“要干就干最好”的雄心。

    在2005年大唐集团公司工作会议上，该公司向集团公司和系统兄弟单位郑重承诺：“确保1号机组和2号机组分别于6月和11月投产发电”。面对承诺，该公司领导坚定不移，带头放弃节假日和双休日，经常深入现场掌握工程进度，参建单位夜以继日地追赶工期，把此项工程当成创牌子、占市场、争荣誉的工程。就这样，所有工程人员形成一股合力，“一切为了工程”成为工地现场的主旋律，大家团结协作，战胜了无数困难，分别于6月14日和9月21日实现了两台机组并网发电的目标。

    2006年，该公司获得了大唐集团公司先进单位、文明单位、安全生产先进单位、安全文明施工样板工地、达标投产机组、一流投产机组、投资管理先进单位等多项荣誉。面对荣誉，韩二人不会止步，他们的目标永远在“下一个”，总想做得更好。